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贾跃亭于11月6日发表了内部信函。 20天后，现在是年末年初开始，乐视开始了所谓的“末位淘汰制”。 幅度约为8%至10%，乐视目前约有1.3万名员工，像这样被“垫底”淘汰的员工约有1300人。 一位乐视员工向经济注意网抱怨说:“本来工作忙得不可开交，但裁员可能会忙起来。” 但是，一位前乐视高管向经济注意网表示，这是治标不治本，另一个关键问题是快速扩张的乐视，不是网络公司的模式管理架构，而是国有企业的管理模式。
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现在，前乐视人在经济注意网上表示，贾跃亭有“战术决策组织、组织决策成败”的口头禅，在正式演讲中，内部日常工作中说得越来越多。 这不仅仅是高级别的口号，还左右着企业的组织结构。
上述乐视前高管表示，贾跃亭的话意味着战术统一全球，决定企业的组织结构，组织结构决定成功。 它反映在企业结构上，战术计划部统一全球，人事部是组织结构的重要部门。
经济提醒网记者最近对乐视大厦进行了现场访问，发现北京朝阳区姚家路105号乐视大厦共有17层，顶层17层是人力资源部所在的办公区，16层是战术计划部和财务部。 15层向下分布着乐视电影、终端技术开发、乐视商业街、乐视带来的新、乐视移动等各子生态。
在乐视视频官网的联系方法网页上，排名第一的“企业战术”一栏中，贾跃亭和阿木(阿不力克木阿力米提饰)的名字并列出现，而阿木的职位是乐视控股战术计划与管理部副社长和社长主任。 第二名是外部战术配合，表示为刘弘、高飞。 第三位是人事部的蒋晓琳。
原罗兰贝格公司的管理执行董事阿不力克木·阿力米提(阿木饰)于去年1月7日正式加入乐视，担任乐视控股战术计划管理部副社长和社长主任。 加盟后，阿木将全面负责乐视集团的全球战术计划和战术运营管理等业务，并直接向乐视首席执行官贾跃亭报告。
阿木原是德国公司，阿木毕业于清华大学，是第一位维吾尔族高管，乐视人评价他“年轻、自律”，但阿木有德国公司浓厚的氛围，严格保守，过于循规蹈矩，呆板。 一个小事例是，阿木要求会议中不能接手机，不管有没有紧急员工，都要解决。 否则，将处以罚款。
这是因为“互联网公司节奏快，事件有轻重缓急，结果导向，通常纪律要求不太严格。 这是前不久管理的，经营后不久。 与其他网络公司的模式不同。 ”
外资亚马逊的高管张思宏在跳到乐视后，曾回到亚马逊。 另外，乐视重大活动的各干部必须向自己的微信朋友圈转发微信，是强制性的，如不转发，人事部将予以处罚，并向贾跃亭本人报告。 另一位乐视前干部证明了这项规定的真实性。
在“战术决策组织、组织决策成败”的管理理念下，人事部的权力也比通常的网络企业要大得多。 在乐视子生态中层人员招聘中，人力资源部的权限很大，可以直接超过使用者的负责人，决定是否滞留。 业务部门的高级管理人员基本上都是明星高级管理人员，但招聘的中层人员的素质“参差不齐”。 这种“管理在前，经营后”的模式伤害了明星高管的积极性。
此外，在乐视的疯狂扩张下，贾跃亭不仅在内部管理、对外融资、海外事务等方面做出决定，而且一人分身多得。 “乐视内部管理需要专业的ceo”一位网络行业老手告诉经济注意网，“互联网公司创业时，创始人可以兼任ceo。 公司规模迅速壮大后，像乐视全体员工一样迅速扩大到1.3万人，高管大部分下降到外部“空”时，这一点尤为重要。 管理不善，信息表达不畅，缺乏执行力。 ”。
其实，贾跃亭早就意识到了高管的管理问题和各业务板块的协同问题，他召集明星高管，统一大会，乐视系，每周一召开总裁会，由贾跃亭本人主持，“百人vp团队，从早上9点到下午2、3点，
外界对贾跃亭评价为想法正确的人，所以包括制造电视和手机至今为止，一直以来都有很多反对意见，但最终他依然重复着自己的意见。 另一方面，反映了他“难以采纳意见”的特质。
另外，资金链危机也印证了贾跃亭一贯“过于执着，听不到意见”的一面。 今年上半年，乐视资金链无疑处于“海水与火焰”之间，至少180亿元巨额投资，在资金链基本断裂风险的情况下，正常财务部负责人向企业掌舵者反馈新闻凸显风险，是乐视的表象
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