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佟国华是中心企业烽火科技集团的董事长。

烽火科技集团,前身为武汉邮电学院,是中国信息通信领域产品和综合解决方案的主要提供商。2000年,烽火科技从一个单一的研究所转型为一个企业,其中许多子公司如烽火通信(600498,sh)成功完成了股份制改造并上市。

十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出,要积极发展混合所有制经济。《财经周刊》记者就此话题采访了佟国华。

人才激发变革

五年前,烽火集团有一个不争的事实:烽火集团的一些人才集体转移到华为和中兴,每次会议都提到员工流失,领导们都匆匆忙忙地跺脚。

烽火集团是中国光通信的发源地和光通信的老大哥。但是,制度不够灵活,员工待遇落后,导致大量人才投入竞争对手的怀抱。当时,烽火集团的人才流失可谓触目惊心:拥有300多人的烽火集团子公司武汉中光通信公司,短短三个月就流失了100多名技术骨干和核心科技人员。

现实问题迫使烽火集团主动改变:对于上市公司,它实施期权,而对于非上市公司,它实施后分红。

岗位分红鼓励科技人员和管理者持股,岗位分红锁定是一个滚动发展的三年周期。只是你工作的时间越长,你能得到的红利就越多。因此,有些人选择回来呆很长时间。

“实行岗位分红后,我们技术人员的流失率和中层管理人员的流失率都下降到了1%。”童国华回忆道。

但是,由于制度的约束,目前对员工的激励仍然很小。即便是在经理人中持股最多的董事长佟国华,持股也不到4万股。

“这四万股分成四年,相当于每年一万股。按照当时的锁定价格,每股17元,也就是说,即使股票的利润翻倍,那也就是17万元的收入。公司里没有比这更好的经理了。”佟国华这样算了一个账户。

即便如此,烽火集团的做法在中央企业中还是第一次。到目前为止,中央企业只有少数的分红激励政策。

归还董事会

除了人才环境的制约之外,国有企业的决策过程由于受到许多规章制度的制约而非常漫长,而资本市场变化很快。

2012年12月21日,烽火通信的股价为19元,五个月后上涨至35.4元,但一个月后,又暴跌至15元左右。

作为一家上市公司,如果它觉得市场低估了企业,它会希望回购一些股票,这不仅会给市场和投资者带来信心,还会通过资本运作获得一定的利润。

但是,烽火通信作为一家国有企业,根据规定,回购股份是一项商业投资,需要得到上级主管部门的批准。可能需要半个月甚至一个月的时间来报告。一个月后,股价已经发生了变化。

例如,佟国华说:“当我提交审批时,回购的股票价格低于19元,但当它被批准时,已经是19.1元。我应该买还是不买?如果我买回来,我会打破规则。一旦这支股票没有上涨,我将承担经理的责任。如果你不回购,等到股价涨到20元以上,你就会损失很多。”

“我个人没有亏钱,但国家亏钱了。”童国华说道。

佟国华建议,通过混合所有制改革,最高决策者应该是董事会,而不是政府管理机构。为赋予董事会决策权,董事会应根据公司章程产生和决定公司的重大事项。

“应该说,投资各方都有发言权。董事会和监事会都可以参与决策。我们混合所有制的一个非常重要的目的是改变过去的管理体制和运行机制。国有资本和其他资本享有同样的权利,这也是股份制企业最基本的原则。”佟国华告诉财经周刊记者。政府要充分发挥引导社会价值取向、支持企业发展的作用,营造人人自由创业、公平竞争的市场环境佟国华说,这段话也写进了人大提案。

烽火科技童国华:人才压力制约企业发展

为什么要“混合”

中共十八届三中全会决定的颁布,意味着混合所有制将成为未来国有企业实施市场化改革、实现价值再造的重要方式,这让佟国华非常兴奋。

对于目前的烽火集团,佟国华认为主要有四个制约因素:一是是否有这样的技术;第二是是否有钱;第三是市场需求是什么;四是管理能力能否满足需求。符合条件之一的,可以进行混合所有制合作。

佟国华告诉记者:“我们必须明白为什么要搞混合所有制。混合所有制的关键是用它来改善和完善企业的管理体制和运行机制,充分调动和发挥企业的资源,使企业能够根据市场需要更好地适应市场的运行。”

当然,在混合所有制的过程中,我们也必须防止国有资产流失,同时,我们也必须防止混合所有制经济的改革只着眼于优质资产而不是不良资产。

“举个例子,把市场上最赚钱、最有竞争力的行业当作混合所有制,当然,每个人都很愿意。然而,仍有一些企业不赚钱而赔钱。如果他们不管它,我认为它不会起作用。无法选择此路径。”童国华说道。

此外,佟国华还认为,“一个负责任、负责任的企业家,不管是什么所有制,都可以把这个企业做好。”

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来源:济南日报

标题:烽火科技童国华:人才压力制约企业发展

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