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现实是，客户增长放缓，客户的arpu值持续下降，没有找到新的、更有利可图的服务方式，这是内部的；至于外部，随着越来越流行的更便宜和可选的ott服务，运营商的固有收入不断被蚕食。
过去，运营商的业务逻辑是做好网络和服务，以赢得新客户，获得新客户的增长。
现在，这组逻辑显然不再适用，一组新的逻辑已经被探索和建立。运营商已经开始从增加库存转向努力保持与客户的相关性，维持现有客户和收入，并在此基础上寻找新的创收模式为客户服务。
关键是找到一个创收模式并不容易。在互联网公司已经实现全面领先(至少在布局上)的基础上，创收模式要求运营商提供差异化服务，并证明他们为客户提供的价值优于竞争对手和ott服务提供商。这就引出了第二个问题。
第二个问题是如何实现差异化服务。
首先，什么是差异化服务？例如，如果整条街都卖包子，而你卖薄饼水果，你就是一种差异化服务。这是第一种情况；在第二种情况下，如果一条街卖馒头，你只会做馒头，但如果你做足够的馒头，你也是一个差异化服务；在第三种情况下，每个人都卖馒头，你也卖馒头，品种是相似的，但如果你的馒头可以做得更好，你也是一个差异化服务；在第四种情况下，每个人都卖馒头，你也卖品种和味道相似(甚至稍差)的馒头。但是，如果食品管理局给你颁发了“食品安全单位”或“中国著名小吃”的证书，如果你把证书挂在摊位前，你也将获得差别化服务。
运营商如何实现差异化服务？在第一种情况下，在过去，互联网公司销售互联网产品，而运营商销售语音产品。运营商是差异化服务(运营商之间的同质产品)。现在，互联网公司也销售语音产品(准确地说，是递送)，将流量产品留给运营商的差异化服务。在第二种情况下，运营商所涉及的领域确实非常全面，但是随着bat的扩展，整个领域的布局也已经展开，运营商的差异化优势无法得到体现。在第三种情况下，所有企业都瞄准假设的差异化路径。与互联网公司“快速、准确、无情”的市场运作模式相比，继续坚持自我严肃风格的运营商在这方面没有优势。在第四种情况下，目前，运营商在一些政府和企业客户的市场上依靠“国有企业和中央企业”的金漆招牌。
梳理后，做一个简短的总结。
1.交通产品是目前运营商的核心差异化服务。
2.通过整个油田布局实现差异化的时间窗口已经关闭。
3.要从产品层面进行差异化，必须改变市场运作模式和产品开发模式。
4.充分利用金漆招牌。
围绕以上几点，我们将讨论以下问题。
第三个问题是如何巩固交通产品的差异化服务优势
这个问题涉及两个层面，一个是运营商和互联网公司之间的问题，另一个是运营商之间的问题。
第一个层面，如何在互联网公司面前巩固运营商交通产品的差异化优势？只要国家不放开对基础管道建设的控制，运营商的差异化优势就不会消失，这是由企业的性质决定的。但是如何巩固呢？关键是要认识到交通的价值。简单来说，流量值越高，差异化优势就越大。随着未来语音产品收入的持续下降，流量无疑将成为维持运营商收入增长的最大(甚至是唯一)驱动力。因此，运营商保持流量的价值非常重要。尽可能保持流量的价格水平是合理的，并下定决心使用语音和短信作为促进因素，推动流量收入的快速增长。否则，一旦奥特voip或运营商自己的volte规模应用，语音产品作为促销产品的价值将不复存在。
第二个层面，运营商如何实现交通产品的差异化优势？这个问题的答案是，大多数人会在第一时间想到“网络”。这当然是真的。网络是流量的载体，网络质量直接影响流量的规模和价值。我们必须承认，高质量的网络是运营商在移动信息市场竞争的先决条件，但值得注意的是，获得可持续的优势取决于许多因素，而不仅仅是网络。总的来说，网络同质化非常严重。你说时分双工可以节省频谱，他说频分双工更有效，但两者之间的差别本质上不到10%。从用户体验的角度来看，这些细微的差别根本不会被用户注意到。普通用户关心你的底层技术，但用户关心体验。一方面，一个好的网络在于技术，另一方面，它在于覆盖，但同样，覆盖问题不能形成长期的领先优势。奥兰治试图建立“法国最好的网络”以获得竞争优势的失败案例充分表明，拥有最好的网络是远远不够的。中国移动也走上了类似的道路。据悉，中国移动提前启动td-lte第三阶段，增加20万个4g基站建设，并计划明年将2g网络腾出的900mhz和1800mhz频段用于4g。我认为这不是一个正确的决定。对于目前的电信运营商来说，他们真正需要做的是提供差异化的多层次客户体验，而不是技术或网络本身。不管你通过网络赢得了多少，它只是基本的管道收入。众所周知，在大数据驱动的移动互联网时代，4g可以承载越来越丰富的数据，无疑将为运营商和互联网公司带来更多的发展机遇。然而，如果运营商缺乏激活、控制和管理4g网络以及实现服务和收费的能力，4g网络就不能给运营商带来预期的好处。毕竟，基本管道能够实现的好处是有限的。
第四个问题，整个领域的布局，还有时间主宰河流和湖泊吗？
武侠小说告诉我们，想要统治江河湖海的人最终通常都是悲惨的。今天，我们正面临一个快速发展的行业，就像跑接力赛一样。你很有能力，并且总是觉得你可以在四圈内跑完所有的路。但事实上，你永远也跑不过四个配合准确的人。你可能比他们中的任何一个都好，但现在不是100米短跑。在到达终点线之前，你已经落后了。利益相关者的合作已经成为当今企业生存和发展的准则，经营者期望自己寻求发展的时代已经结束。以创新为例，创新对任何企业都非常重要。互联网公司和运营商都知道，每个人都在努力创新，每个人在起点可能都是一样的。然而，互联网公司更擅长在外部环境的帮助下培育或孵化创新原型，而运营商总是希望在企业内部成长和开发所有优秀的创新原型，但他们没有想到，你的企业，无论多么大，都无法与整个行业的资源相匹配，所以许多伟大的创新都在子宫里夭折了。或许运营商真的应该坐下来，冷静地与小伙伴谈论他们的理想，建立可靠的伙伴关系，以便与他们的伙伴一起探索新的想法，吸收新的想法，捕捉新的价值。
第五，改变“模式”势在必行？
如果我们看一下所有运营商的kpi指标体系，我们会发现这些kpi指标惊人地相似，只是关注那些直接产生收入的环节。这是一个非常奇怪的现象。毕竟，每个公司的经营理念应该是不同的，但是它的指标有多相似呢？如果结合当前通信行业的发展背景，这是合乎逻辑的，这表明运营商背负着沉重的收入压力，必须使用生硬的kpi指标来获得信心。这是一个相当危险的趋势。
让我们再用飞信的例子。当年飞信推出时，它被誉为开放ct和it的重要产品，是一项伟大的创新。如果发展得好的话，今天就没有像微信这样的东西了。不幸的是，kpi制定的“关闭用户群”和“因担心侵犯短信收入而限制功能”这两个策略谋杀了飞信。为什么用户群不对其他用户开放？当时，飞信被用作增值服务来增加用户粘性，这是一个荒谬的立场。几年前，为了保持100亿条短信的收入，我不得不进行一场革命，并在几年后进行艰难的转型。当然，这有点武断，但过于关注收入的kpi体系确实让“创新”变得不可持续。在同一体系下，每一项创新都会产生新的收入，同时也会侵蚀现有收入。如果你过于关注当前的收入，运营商将会错过更大的新收入，甚至现有收入也会被他人侵蚀。
对于运营商来说，未来可能不会像过去那样美好。问题是你是否有勇气跟随现实到底。
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